“大党建”推动“大发展”

在刚刚结束的延长石油集团营销“百日大会战”中，销售公司全面完成增量提效降库任务，为集团转型升级高质量发展交上了一份满意的答卷。

今年以来，站在“十四五”规划的新起点上，销售公司深入贯彻落实国企改革三年攻坚行动，坚持市场化改革方向，以“大党建”赋能“大营销”，全面市场化改革蹄疾步稳。

将党建“软实力”

转化为市场化改革“硬支撑”

“销售公司现有党员382名，基层党组织10个，其中党员领导干部占比45％，党员是活动在各条线上的中坚力量，他们的政治优势就能转化为撬动企业发展的核心杠杆。”销售公司党委书记薛占祥介绍。

自全面市场化改革启动以来，该公司党委在顶层上坚定市场化改革的决心，把思想统一作为推进市场化改革的先行要素，把领导干部作为推进市场化改革的主力军。通过中心组学习、专题研讨深入学习习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上的讲话，全面贯彻落实国有企业三年攻坚行动、集团公司《关于支持销售企业市场化改革的若干措施（试行）》，认真研究讨论公司市场化改革实施方案。各单位、各部门也通过专题研讨、动员宣贯等方式，把全体职工的思想统一到坚定不移推进市场化改革的决策部署上来。公司党委充分发挥核心领导作用，把推进市场化改革作为党委会前置研究讨论事项和党委会主要议题，确保全面市场化改革的正确方向。

机构优化、薪酬改革

全面市场化开创“新局面”

面对激烈的成品油市场竞争环境，高效的组织体系和高质量的人才队伍是支撑企业市场化改革关键所在。为此，“去机关化”，建立“专业化、智能化、经营导向化”生产运营组织机构，组织机构的优化和人才队伍的建设也就成为必然要求，于是一场刀刃向内，自我革命的组织架构改革拉开帷幕。

销售公司重构核心业务流程、调整机关职能部门设置，建立以“五大业务”（库销、终端、直分销、战略销售、贸易业务）为经营前台，专业管理和服务保障为中台，风控为后台的经营型组织架构，并实行“阿米巴经营模式”，由公司层面或公司和各单位组建核心管理团队，匹配相应的考核指标和激励政策开展业务。在体制机制变革的大环境下，该公司通过劳动用工市场化、薪酬分配差异化、员工发展畅通化等“三项改革”工作，以存量盘活为主、配套增量激励，自上而下推进分配制度改革，建立完善定向精准激励政策，采取专项激励、特殊激励，激活、盘活、搞活改革最难啃的两个硬骨头“人”和“钱”，真正让对企业发展有突出贡献的员工有获得感。

8月，销售公司全面启动机构调整。为加强党的领导，推动党建与中心工作有机融合，按照“机构精简、职能聚焦”原则，将党群工作部扩充为三个部门，新设党委办公室、党委组织部、党委宣传部，与相关部门合署办公，壮大了党委工作力量。

随着市场化改革的不断深化，改革成效日益显现。

党管干部与市场化

契约化相协调机制全面建立

8月15日，13名管理人员走上竞聘讲台，一场管理者之间的较量在该公司会议室紧张进行。这次管理人员公开竞聘是该公司深化干部人事制度改革，探索完善竞争性干部选拔的一次全新实践。

销售公司党委坚持党管干部、党管人才，灵活运用“三项机制”，把“能上能下”作为盘活管理层干事创业和履职尽责的助推器，制定出台《销售公司企业管理人员契约化管理办法（试行）》，对所有机关中层和分子公司的管理人员实行竞聘上岗，实行公开竞聘与组织考察相结合，确保群众基础好、业务能力强、综合素质好的干部选拔到管理岗位。对于干部管理实行聘任制，打破了干部“能上不能下”的框框，也建立了干部“能上能下”的选任机制，催生出一种新“官念”：干得好，续签聘任合同；干得不好，随时解除聘任合同。领导干部有了压力，干事的动力也更足了。

截至11月7日，销售公司已经完成三轮管理层的竞聘选拔。下一步，该公司将持续推进干部市场化契约化管理，切实发挥领导干部在全面市场化改革中的“头雁”作用，并将启动全员竞聘，全面激发销售队伍活力。□惠璇

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