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畅通“能罚”通道 实现对等奖惩
——陕西交控机械化公司刚性兑现考核结果助力跨越发展
关键字：奖惩,对等,实现,通道
语音播报：
□安立广
陕西交控集团组建成立以来，按照国企改革三年行动任务要求，制定“讲团结、顾大局，善合作、树正气，出业绩、惠职工”的工作方针，扎实实施以鼓励激励机制、容错纠错机制、能上能下机制为内容的“三项机制”，鼓励各级干部大胆作为，把能干事、敢干事、干成事、敢担当的干部选拔出来，推动各项工作取得了优异成绩。其中以陕西交控市政路桥集团机械化公司（以下简称机械化公司）为代表，深入贯彻落实陕西交控集团“十八字”工作方针，用好“三项机制”，畅通“能罚”通道，实现对等奖惩，让员工与企业双向奔赴，助力公司跨越式发展。
17.27万元！这是机械化公司三名员工在所负责项目没有达到预期经营目标后给公司上缴的“罚款”。这既是该公司用好“三项机制”、刚性兑现考核结果的一个鲜活例子，更是公司实现连年倍速增长、跨越式发展的根本保证。
“罚是为了公平公正地奖”
机械化公司建立以营收和利润为核心、责权利一致、奖惩对等的考核体系，按照“注重实绩、客观公正、准确把握、便于操作、及时兑现”的原则，对各单位（部门）经营目标任务完成情况进行奖励、处罚和刚性兑现考核结果。在薪酬顶层设计上，将员工收入分为岗位工资、基础绩效、奖励绩效三部分。在每个项目部成立之初，明确下达经营指标，对完成的超额利润由项目部与公司按比例分成，作为奖励绩效对项目部人员进行分配；如果没有完成经营指标，按比例进行“罚款”。
说起被“罚款”，当事人之一的于军锋说：“刚开始也发现了问题，但是思想有顾虑，没有及时果断处置，最终造成项目亏损，这‘罚款’该交，我心服口服。”
项目竣工结算后，面对亏损现状，时任分公司总工兼项目经理李炜制作了《龙门工业园立交改造项目扣款表》，当时的项目副经理（具体管理）于军峰，现场负责人、安全部长戴新虎均按时将各自的“罚款”上缴公司账户。
据介绍，于军锋现在是第一分公司项目副经理，工作兢兢业业、吃苦耐劳，常年坚守在施工现场，在外环南段项目部任生产副经理期间，为项目提前完工作出重要贡献，2022年获得奖励绩效33万元，收入比他们分公司副职还高10万元。但由于2019年主持的龙门工业园立交改造项目经营亏损，受到重罚，向公司上缴“罚款”5万元。
“处罚能不能到位，是对班子最大的考验。罚不是目的，罚是为了公平公正地奖，严格按照目标责任书约定兑现奖惩，做到有奖有罚、奖罚分明、奖罚对等，破除‘干多干少、干好干坏一个样’的侥幸心理，极大地维护了公司党委和经营团队的战斗力、执行力，保障了公司的高质量发展。”机械化公司党委书记、董事长王立路说。
据统计，2020年度机械化公司有4家单位员工没有取得奖励绩效，2021年度降为2家，2022年度则只剩下1家。
刚性兑现考核结果不“画饼”
机械化公司党委副书记、总经理梁栋称，每年确定的分公司经营计划目标由公司职代会通过、公司纪委全程监督，有制度保障；经营指标有项目支撑，经过专家评审，确保指标科学性；公司班子、分公司班子、机关部门沟通达成共识，不盲目下达，要“跳起来”摘桃子；每个单位要列出预分配方案，责任共担、利益共享。
在每一个具体项目的实施上，实行高度竞争务实高效的内部市场化管理，根据项目的具体情况，由公司确定一个保底利润指标，各分公司实行内部“竞标”，来确定项目归属。以去年实施完成的兴平西收费站项目为例，标的利润率为5％，经过竞标，签订的目标责任书确定利润率为7％，项目最终实现了8％的利润率，仅一个项目就为公司增加利润300万元。这样的例子还有很多。
公司相关负责人介绍道，最重要的一点就是，没有不可抗力因素，计划一旦下达，将不予调整，经营成果按考核结果刚性兑现，不“画饼”。
2021年机械化公司对经营业绩不佳的第二分公司班子全体免职，任命了新的班子。两年时间，该分公司完成营收从2020年的0.11亿元，提高到2021年的2.06亿元，2022年达到3.67亿元，分公司生产经营状况实现了质的提升。
王立路说：“刚性兑现考核结果一个重要表现就是将能上能下落到实处，对经营状况不佳的单位，重新调整团队后，对被调整人员设定新的阶段性目标，给予一年的容错纠错机会，制定帮扶政策，帮助赶上‘急行军’大部队。这一切正是因为有了交控集团的成功组建和高质量发展，给予了机械化公司最大的发展机遇，也是机械化公司实现刚性考核兑现的最大底气。”
责任共担 成果共享 人尽其才
党的二十大报告强调，激励干部敢于担当、积极作为！用制度激励员工担当作为是企业高质量发展的必然要求。
正如交控集团组织部部长赵军选所说：“用好‘三项机制’，让能增能减成为常态、让制度规定冲锋陷阵、让经营考核当好准星、让全体员工心服口服，维护党委权威、强化制度刚性、增强团队执行力，持续激发员工敢为、敢拼、敢闯、敢干风气，全面营造实干担当、奋勇冲刺的工作状态。”
“干得好，挣得多！项目盈利好，我们收入好，有目标有动力，我们加倍认真搞项目，任何有损项目的人或事我们都全力抵制。”一线员工吕春旭道出了自己的心声。
机械化公司在薪酬收入分配上向一线倾斜，公司收入最高的人不是董事长，而是一线的项目经理。一线生产单位中层年收入是公司机关管理部门中层年收入的近两倍。员工年均收入较交控集团组建前有了明显增长，2021年较上年增长19％，2022年较上年增长21.8％，极大地调动了员工的工作主动性、积极性和干劲。
责任共担，成果共享。制度实施以来，每个项目部和员工都精打细算，既通过市场化手段强化流程管理提质增效，又严格控制现场管理费用支出。西汉、汉宁养护项目在前期筹备阶段，通过集采平台采购沥青，节约成本170万元；汉宁养护项目采用自有拌和场拌料，比外租节约成本240万元，拌和过程中既降低原材料损耗，又节约成本80万元；洛卢项目对隧道、路基挖余弃渣进行二次加工利用，节省地材成本500万元……
让专业的人干专业的事。公司发展和员工实现个人价值取得最大公约数，实现共赢，增强了员工的归属感、获得感、自豪感、幸福感，使企业的凝聚力、向心力不断提升，实现连年倍速增长、跨越式发展。2021年是交控集团组建元年，机械化公司完成营收爆发式增长到16.3亿元，实现利润3967万元；2022年完成营收更是达到36.49亿元，实现利润1.27亿元。利润率从2020年的2.52％，到2022年达到3.41％。今年机械化公司上下团结一心正在向营业收入过百亿的奋斗目标奋勇前行！
短评
为刚性兑现考核结果叫好加油
考核结果兑现一直是一个容易说而难于做的客观存在，“奖得动、罚不动”在许多单位是一种常态，总因种种原因，金额较大的奖励兑现不了、惩罚执行不了，考核结果最终不了了之、成了摆设，最后往往就成了继续吃“大锅饭”，使“敢为”“有为”者流汗流泪，“躺平”“摆烂”者受益窃喜。
机械化公司这种在薪酬和干部任用上向一线倾斜，以结果为导向、责权利一致、奖惩对等的考核体系，刚性兑现考核结果，干好干坏结果大不一样，有动力有压力，激励了全体员工担当作为，取得了丰硕的成果，企业营收连年倍速增长，利润率也大幅提高，员工收入稳步增长，实现了员工与企业的共赢，“十八字”方针得到了实实在在的体现，让我们为此叫好加油！
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□安立广
陕西交控集团组建成立以来，按照国企改革三年行动任务要求，制定“讲团结、顾大局，善合作、树正气，出业绩、惠职工”的工作方针，扎实实施以鼓励激励机制、容错纠错机制、能上能下机制为内容的“三项机制”，鼓励各级干部大胆作为，把能干事、敢干事、干成事、敢担当的干部选拔出来，推动各项工作取得了优异成绩。其中以陕西交控市政路桥集团机械化公司（以下简称机械化公司）为代表，深入贯彻落实陕西交控集团“十八字”工作方针，用好“三项机制”，畅通“能罚”通道，实现对等奖惩，让员工与企业双向奔赴，助力公司跨越式发展。
17.27万元！这是机械化公司三名员工在所负责项目没有达到预期经营目标后给公司上缴的“罚款”。这既是该公司用好“三项机制”、刚性兑现考核结果的一个鲜活例子，更是公司实现连年倍速增长、跨越式发展的根本保证。
“罚是为了公平公正地奖”
机械化公司建立以营收和利润为核心、责权利一致、奖惩对等的考核体系，按照“注重实绩、客观公正、准确把握、便于操作、及时兑现”的原则，对各单位（部门）经营目标任务完成情况进行奖励、处罚和刚性兑现考核结果。在薪酬顶层设计上，将员工收入分为岗位工资、基础绩效、奖励绩效三部分。在每个项目部成立之初，明确下达经营指标，对完成的超额利润由项目部与公司按比例分成，作为奖励绩效对项目部人员进行分配；如果没有完成经营指标，按比例进行“罚款”。
说起被“罚款”，当事人之一的于军锋说：“刚开始也发现了问题，但是思想有顾虑，没有及时果断处置，最终造成项目亏损，这‘罚款’该交，我心服口服。”
项目竣工结算后，面对亏损现状，时任分公司总工兼项目经理李炜制作了《龙门工业园立交改造项目扣款表》，当时的项目副经理（具体管理）于军峰，现场负责人、安全部长戴新虎均按时将各自的“罚款”上缴公司账户。
据介绍，于军锋现在是第一分公司项目副经理，工作兢兢业业、吃苦耐劳，常年坚守在施工现场，在外环南段项目部任生产副经理期间，为项目提前完工作出重要贡献，2022年获得奖励绩效33万元，收入比他们分公司副职还高10万元。但由于2019年主持的龙门工业园立交改造项目经营亏损，受到重罚，向公司上缴“罚款”5万元。
“处罚能不能到位，是对班子最大的考验。罚不是目的，罚是为了公平公正地奖，严格按照目标责任书约定兑现奖惩，做到有奖有罚、奖罚分明、奖罚对等，破除‘干多干少、干好干坏一个样’的侥幸心理，极大地维护了公司党委和经营团队的战斗力、执行力，保障了公司的高质量发展。”机械化公司党委书记、董事长王立路说。
据统计，2020年度机械化公司有4家单位员工没有取得奖励绩效，2021年度降为2家，2022年度则只剩下1家。
刚性兑现考核结果不“画饼”
机械化公司党委副书记、总经理梁栋称，每年确定的分公司经营计划目标由公司职代会通过、公司纪委全程监督，有制度保障；经营指标有项目支撑，经过专家评审，确保指标科学性；公司班子、分公司班子、机关部门沟通达成共识，不盲目下达，要“跳起来”摘桃子；每个单位要列出预分配方案，责任共担、利益共享。
在每一个具体项目的实施上，实行高度竞争务实高效的内部市场化管理，根据项目的具体情况，由公司确定一个保底利润指标，各分公司实行内部“竞标”，来确定项目归属。以去年实施完成的兴平西收费站项目为例，标的利润率为5％，经过竞标，签订的目标责任书确定利润率为7％，项目最终实现了8％的利润率，仅一个项目就为公司增加利润300万元。这样的例子还有很多。
公司相关负责人介绍道，最重要的一点就是，没有不可抗力因素，计划一旦下达，将不予调整，经营成果按考核结果刚性兑现，不“画饼”。
2021年机械化公司对经营业绩不佳的第二分公司班子全体免职，任命了新的班子。两年时间，该分公司完成营收从2020年的0.11亿元，提高到2021年的2.06亿元，2022年达到3.67亿元，分公司生产经营状况实现了质的提升。
王立路说：“刚性兑现考核结果一个重要表现就是将能上能下落到实处，对经营状况不佳的单位，重新调整团队后，对被调整人员设定新的阶段性目标，给予一年的容错纠错机会，制定帮扶政策，帮助赶上‘急行军’大部队。这一切正是因为有了交控集团的成功组建和高质量发展，给予了机械化公司最大的发展机遇，也是机械化公司实现刚性考核兑现的最大底气。”
责任共担 成果共享 人尽其才
党的二十大报告强调，激励干部敢于担当、积极作为！用制度激励员工担当作为是企业高质量发展的必然要求。
正如交控集团组织部部长赵军选所说：“用好‘三项机制’，让能增能减成为常态、让制度规定冲锋陷阵、让经营考核当好准星、让全体员工心服口服，维护党委权威、强化制度刚性、增强团队执行力，持续激发员工敢为、敢拼、敢闯、敢干风气，全面营造实干担当、奋勇冲刺的工作状态。”
“干得好，挣得多！项目盈利好，我们收入好，有目标有动力，我们加倍认真搞项目，任何有损项目的人或事我们都全力抵制。”一线员工吕春旭道出了自己的心声。
机械化公司在薪酬收入分配上向一线倾斜，公司收入最高的人不是董事长，而是一线的项目经理。一线生产单位中层年收入是公司机关管理部门中层年收入的近两倍。员工年均收入较交控集团组建前有了明显增长，2021年较上年增长19％，2022年较上年增长21.8％，极大地调动了员工的工作主动性、积极性和干劲。
责任共担，成果共享。制度实施以来，每个项目部和员工都精打细算，既通过市场化手段强化流程管理提质增效，又严格控制现场管理费用支出。西汉、汉宁养护项目在前期筹备阶段，通过集采平台采购沥青，节约成本170万元；汉宁养护项目采用自有拌和场拌料，比外租节约成本240万元，拌和过程中既降低原材料损耗，又节约成本80万元；洛卢项目对隧道、路基挖余弃渣进行二次加工利用，节省地材成本500万元……
让专业的人干专业的事。公司发展和员工实现个人价值取得最大公约数，实现共赢，增强了员工的归属感、获得感、自豪感、幸福感，使企业的凝聚力、向心力不断提升，实现连年倍速增长、跨越式发展。2021年是交控集团组建元年，机械化公司完成营收爆发式增长到16.3亿元，实现利润3967万元；2022年完成营收更是达到36.49亿元，实现利润1.27亿元。利润率从2020年的2.52％，到2022年达到3.41％。今年机械化公司上下团结一心正在向营业收入过百亿的奋斗目标奋勇前行！
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为刚性兑现考核结果叫好加油
考核结果兑现一直是一个容易说而难于做的客观存在，“奖得动、罚不动”在许多单位是一种常态，总因种种原因，金额较大的奖励兑现不了、惩罚执行不了，考核结果最终不了了之、成了摆设，最后往往就成了继续吃“大锅饭”，使“敢为”“有为”者流汗流泪，“躺平”“摆烂”者受益窃喜。
机械化公司这种在薪酬和干部任用上向一线倾斜，以结果为导向、责权利一致、奖惩对等的考核体系，刚性兑现考核结果，干好干坏结果大不一样，有动力有压力，激励了全体员工担当作为，取得了丰硕的成果，企业营收连年倍速增长，利润率也大幅提高，员工收入稳步增长，实现了员工与企业的共赢，“十八字”方针得到了实实在在的体现，让我们为此叫好加油！
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